Das organisatorische Immunsystem

Wir alle kennen diesen einen Freund, der sich felsenfest vornimmt, sich im neuen Jahr zu ändern. Mehr Sport, bessere Ernährung, mehr Zeit für die Freunde. Diesmal wirklich. Kurze Zeit später steht unser Freund wieder genau dort, wo er mit seinen guten Vorsätzen mal angefangen hat. Die Vorsätze sind so schnell wieder vergessen, wie sie gefasst wurden. Organisationen tun oft dasselbe, nur größer und teurer. Ich habe in den letzten Jahren mehrere Transformationsprogramme durch die Architektenbrille betrachtet, und ein Muster wiederholt sich dabei verblüffend zuverlässig: Am Ende der Reise sieht die Organisation vielleicht leicht anders aus. Sie verhält sich aber genauso wie vorher.

Das ist kein Zufall und auch keine Frage von schlechtem Change Management. Es ist ein Immunsystem am Werk, das echte Änderungen abstößt, wie unser Körper ein Bakterium.

Organisationen mögen keine Überraschungen

Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey haben für das Phänomen auf individueller Ebene einen guten Begriff geprägt: die “Immunity to Change”. Ihre These lautet: Wir scheitern nicht an mangelnder Motivation. Wir scheitern, weil unsere sichtbaren Ziele mit verdeckten, aber mächtigen Gegen-Verpflichtungen konkurrieren - und diese Gegen-Verpflichtungen fast immer gewinnen¹. Ein Beispiel aus ihrem Buch macht das drastisch klar: Selbst wenn Ärzte Herzpatienten sagen, dass sie ohne Verhaltensänderung sterben werden, schafft es nur jeder siebte Patient, dauerhaft sein Verhalten zu ändern¹.

Kegan und Lahey übertragen diesen Mechanismus auch auf Organisationen. Individuelle Überzeugungen verschmelzen dort mit kollektiven Denkmustern zu einer Immunität, die genauso robust ist wie die eines Einzelnen - nur sind diese schwerer zu greifen, weil sie sich auf viele Köpfe verteilt¹. Das Immunsystem hat dabei keine böse Absicht. Es schützt die Organisation vor dem, was aus ihrer eigenen Logik heraus wie eine Gefahr aussieht. Genau deshalb ist es so schwer zu überlisten. Man kann nicht einfach dagegen ankämpfen. Man muss verstehen, was dieses Immunsystem eigentlich schützt.

Wandel als Geschichte

Die meisten Transformationsprogramme, die ich gesehen habe, beginnen mit einer neuen Geschichte. Wir sind jetzt agil. Wir sind jetzt produktorientiert. Wir sind jetzt eine Plattform-Organisation. Wir sind jetzt AI-first. Diese Geschichten sind nicht falsch, oft sind sie sogar inhaltlich richtig, wichtig und zahlen auf das Überleben der Organisation in einem sich verändernden Markt ein. Aber sie sind auch immer der leichteste Teil der Übung.

Eine neue Geschichte zu kommunizieren kostet die Organisation ein Kickoff-Meeting, ein neues Organigramm oder ein paar neue Jobtitel. Der wirkliche Wandel greift allerdings in die Struktur der Organisation ein. Hier reichen warme Worte nicht mehr aus. Es geht ans Eingemachte, an Incentives, Budgets, Reportingrichtlinien und letztlich auch um Machtpositionen. Da kann es niemanden wundern, dass wir uns lieber eine warme neue Geschichte am digitalen Lagerfeuer erzählen, als über Entscheidungswege und Anreizsysteme mit unseren Vorgesetzten zu diskutieren. Die Geschichte ist schnell erzählt. Die Organisationsstruktur wehrt sich mit Händen und Füßen.

Die Folge: Organisationen benennen einfach ihre Projektmanager in Product Owner um, damit sich die Organisation als agil bezeichnen kann. Die Zielvereinbarungen der Projektmanager bleiben dabei unangetastet. Sie werden weiterhin an Termintreue, Scope und Budget bewertet, nicht an den tatsächlich geschaffenen Outcomes. Die neue Geschichte läuft parallel zur alten Struktur, ohne diese jemals wirklich anzutasten.

Wo der Wandel wirklich stattfindet

Niklas Luhmann hat für diese Ebene einen sperrigen, aber treffenden Begriff: Entscheidungsprämissen. Damit meint er die Programme, Kommunikationswege und Personalentscheidungen, die zukünftige Entscheidungen zwar nicht endgültig festlegen, aber bestimmen, wohin eine Organisation ihre Aufmerksamkeit überhaupt richten kann². Sie limitieren, welche Entscheidungen in einer Organisation legitim sind - bevor irgendjemand im Raum überhaupt ein Argument vorbringen kann².

Genau hier findet die echte Transformation statt, oder eben nicht. Wenn Architektur-Entscheidungen weiterhin über ein zentrales Board laufen müssen, das quartalsweise tagt, ist es egal, wie oft man “autonome Teams” sagt. Die Entscheidungsprämisse “zentrale Freigabe” sticht die Erzählung “dezentrale Verantwortung” jedes Mal. Wenn das Budget weiterhin projektbezogen und jährlich vergeben wird, bleibt jede Plattform-Strategie ein Lippenbekenntnis, egal wie gut die Roadmap-Folie aussieht. Struktur schlägt Narrativ. Immer.

Luhmann hat übrigens auch für den Umgang von Organisationen mit ihren eigenen Reform-Ankündigungen eine schöne Beschreibung gefunden: “Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution”³. Reformen werden angekündigt wie Gedichte - mit großer Geste, klarer Form, hohem Anspruch. Was sich tatsächlich verändert, folgt aber einer viel langsameren, viel weniger dramatischen Logik. Zwischen beidem liegt eine Lücke. In dieser Lücke leben die meisten Transformationsprogramme.

Die Geschichte war schon da

Ein Punkt wird in der Diskussion oft übersehen: Die legitimierenden Geschichten für den Status Quo existieren in jeder Organisation bereits. Niemand muss sie erfinden. “Wir sind vorsichtig, weil unsere Kunden Zuverlässigkeit erwarten.” “Wir entscheiden zentral, weil Compliance es verlangt.” “Wir planen jährlich, weil das Controlling es so braucht.” Diese Sätze sind selten Lügen. Sie beschreiben reale Zwänge, zumindest teilweise. Genau das macht sie so widerstandsfähig gegen neue Erzählungen, die von außen oder oben kommen.

Eine neue Transformationsgeschichte konkurriert also nicht mit einem Vakuum. Sie konkurriert mit einer alten Geschichte, die bereits in der Struktur verankert ist und dort seit Jahren gute Dienste im Sinne der Organisation leistet. Wer eine Transformation startet, ohne diese alten, legitimierenden Geschichten ernst zu nehmen, übersieht einen Widersacher mit immensem Einfluss.

Wenn der Zweck wichtiger wird als die Veränderung

Mit der Zeit passiert etwas Interessantes: Die Legitimierung des fortlaufenden Zwecks wird wichtiger als die tatsächliche Veränderung. Das Transformationsprogramm bekommt ein Steering Committee, KPIs, einen eigenen Kommunikationsplan. Es entwickelt ein Eigenleben. Der Erfolg des Programms wird daran gemessen, ob es existiert, aktiv berichtet und sichtbar ist - nicht mehr daran, ob sich an den Entscheidungsprämissen tatsächlich etwas verschoben hat.

Viele Transformationsteams müssen mehr Energie darauf verwenden, ihre eigene Existenz gegenüber dem Vorstand zu rechtfertigen, als wirkliche Strukturveränderungen in die Tat umzusetzen. Das ist kein individuelles Versagen der Beteiligten. Es ist die logische Konsequenz eines Systems, das gelernt hat: Fortbestehen ist einfacher zu erreichen als Wirkung.

Transformationstheater

Für dieses Muster gibt es einen Begriff: das Transformationstheater. Alle Rollen sind besetzt. Es gibt ein Skript, Kickoffs mit hochwertigem Catering, quartalsweise Fortschrittsberichte in leuchtenden Farben. Man spielt Wandel, mit vollem Ernst und echtem Aufwand. Nur: Am Ende der Vorstellung gehen alle nach Hause, und am nächsten Morgen läuft der Betrieb genau so wie gestern.

Das Tückische am Transformationstheater ist, dass es sich für die Beteiligten nicht wie Theater anfühlt. Die Workshops sind echt, die Diskussionen sind echt, die Erschöpfung danach ist auch echt. Nur die Wirkung bleibt aus, weil die Aufführung auf der Erzählebene stattfindet und die Struktur nie das Bühnenlicht sieht.

Die Abwehrreaktion

Und wenn eine Veränderung dann doch einmal an die Struktur rührt - an Budgetlinien, an Entscheidungsrechte, an Reporting-Wege - dann zeigt sich das Immunsystem in seiner reinsten Form. Es taucht selten als offener Widerstand auf. Meistens kommt es leiser: eine Ausnahmeregelung hier, eine “vorübergehende” Rückkehr zum alten Prozess dort, weil gerade “eine kritische Phase” ist. Nach ein paar Monaten ist die Ausnahme zur Regel geworden, und niemand hat formal irgendetwas zurückgenommen.

Ein Immunsystem fährt nicht hoch, weil es böswillig ist. Es fährt hoch, weil es einen Eindringling erkennt, der die bestehende Ordnung stört - und die bestehende Ordnung hat aus Sicht der Organisation bisher gute Arbeit geleistet. Wer eine Organisation wirklich verändern will, muss deshalb weniger fragen, wie er eine überzeugendere Geschichte erzählt. Er muss fragen, welche Struktur die alte Geschichte eigentlich am Leben hält, und ob die Organisation bereit ist, genau dort anzusetzen.

Die bessere Geschichte gewinnt selten. Die besser geeignete Struktur schon eher.

Kegan, Robert / Lahey, Lisa Laskow: Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, Harvard Business Press, 2009. ↩ ↩² ↩³
Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag, 2000, Kapitel 7 (“Entscheidungsprämissen”). ↩ ↩²
Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag, 2000, Kapitel 11 (“Struktureller Wandel: Die Poesie der Reformen und die Realität der Evolution”). ↩